CGT - SUD CERA - 30/06/2010

Benchmarking : le management « no limit » de la Caisse d’Epargne



La presse nationale écrite et télévisée s’intéresse de très près depuis plusieurs semaines à l’activité des banques (plus particulièrement à celle de la Cera : reportage FR5, article dans la tribune). C’est dans ce cadre que des représentants du personnel de la CERA, CGT et SUD ont participé à une interview qui a été transcrite dans un article publié par l’Humanité en date du 21 juin dernier.

Le cœur du sujet a été les méthodes de vente, le benchmark et le management et leurs conséquences sur le travail, mais aussi sur la santé des salariés.
(Texte intégral de l’article de l’humanité)

« Dans un monde sans objectif, la pression n’existerait pas. »

Soumis à un management d’un genre nouveau, les chargés de clientèle de la Caisse d’épargne Rhône-Alpes l’ont appris à leurs dépens.

Des coups de fils à répétition, une sollicitation accrue à acheter des services souvent inutiles… Qui n’a pas connu ce sentiment en ayant son responsable clientèle au téléphone ? Les banques mettent le paquet pour faire de leurs employés des bêtes à « produit net bancaire ». Les salariés de la Caisse d’épargne Rhône-Alpes (Cera) en ont fait la douloureuse expérience.

À partir de 2007, les « commerciaux » sont soumis à un nouveau management. À l’exception d’un référentiel qui, de l’avis des employés, semble atteignable, les chargés de clientèle n’ont plus d’objectifs chiffrés, contrairement aux habitudes des banques. À première vue, le système mis en place apparaît sympathique et correspond à la présentation qui leur a été faite par leur direction.

Dans la grande salle de l’Espace 3 000 à Lyon, tous les salariés sont convoqués. Olivier Klein, fraîchement nommé patron de la Cera, vend sa méthode : « Je vous propose la sortie par le haut. J’ai un système qui s’appelle le benchmark, qui va nous permettre de gagner des parts de marché. Et comme on va gagner de l’argent, je vais vous payer en part variable, en intéressement », explique-t-il alors.

En un an, la Cera affiche les meilleurs résultats du groupe. Mais voilà, l’objectif est pervers puisqu’il s’agit de faire mieux que le référentiel et, surtout, de réduire l’écart avec le premier. Au nom de cette « philosophie », les responsables clientèle sont réunis par leur directeur d’agence tous les matins. Un point qui a pour objectif de comparer les résultats à ceux des autres agences, ceux des salariés entre eux, sur le retard pris…

Tout est minutieusement quantifié, chronométré.
« Avec cette méthode, on arrive à un véritable processus d’industrialisation de notre métier », explique Éric, militant CGT, seize ans de Caisses. « Nous n’avons plus aucune prise sur notre travail. Tout est organisé à notre place. »

De fait, minute par minute, un logiciel recense pour chacun l’état d’avancement du travail et émet un classement que le salarié consulte. Une hiérarchie qui détermine la part variable des rémunérations (de 5 % à 12 % des revenus bruts annuels). « Les jeunes entrent en moyenne avec 1200 euros de revenu fixe. C’est peu. Du coup, ils se prennent au jeu », confie Pierre Yves, un autre salarié de la banque.

D’autant que pour faire accepter son outil de management, « Olivier Klein a fait venir de son ancienne caisse un certain nombre de cadres qu’il a mis à des postes clés et une petite dizaine de commerciaux, véritable courroie de transmission de son système », observe Marc Jeannin, délégué SUD. « Car si personne ne joue le jeu, il ne se passe rien. La preuve, c’est que la première place au benchmark est occupée depuis deux ans par un de ceux qui l’ont accompagné ».

Progressivement les dangers sont apparus. Tiraillés entre la volonté « d’apporter quelque chose à mes clients, la base du métier, et le podium », les salariés craquent, estime Marc. « Quand un client entre dans l’agence, on ne sait pas forcément ce qu’il veut. S’il manque trois plans d’épargne logement, celui qui va entrer aura une tête d’épargne logement. Sauf qu’on ne vend pas des boîtes de chaussures », ironise Éric. « Il y a très peu de temps, un client avait 300.000 euros à entrer à la Caisse », raconte-t-il. « Je me suis occupé de lui pendant deux jours. En contrepartie, je n’ai pas réalisé les ventes programmées. Pour mon directeur d’agence, j’étais en retard par rapport aux autres. Alors même que j’avais ramené 300.000 euros. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que même le dernier au benchmark rapporte de l’argent à la banque ». C’est cette pression qui pousse les salariés à ne pas demander le paiement de leurs heures supplémentaires, à raccourcir leurs congés et, de façon pernicieuse, à remettre en cause tous les acquis collectifs.

Résultat : une montée en flèche du stress. Comme en témoigne une lettre qu’un médecin du travail a adressée à la direction et que l’Humanité s’est procurée.

Extrait : « Le constat des médecins du travail qui écoutent les plaintes et observent les signes de souffrance au travail d’un nombre anormalement important d’agents est (…) que les performances de la Cera sont obtenues au prix d’un coût humain inacceptable. » Très critique à l’égard du benchmark, le praticien ne mâche pas ses mots : « L’objectif imposé aux agences n’est pas qu’il faut atteindre ce résultat, c’est : il faut faire mieux. Il n’est donc jamais atteint puisqu’il n’est pas défini, pas plus que ne l’est la manière d’y parvenir. La course est donc sans fin. À aucun moment un agent peut se dire “j’ai fait du bon travail”, puisqu’il pourrait faire mieux. »

D’autant que le logiciel ne prend pas en compte les spécificités de la clientèle. Par exemple, les besoins des clients ne sont pas les mêmes lorsque l’agence est située en milieu rural ou dans une grande agglomération. De même, les structures des agences diffèrent du point de vue de leur capacité d’accueil, ou simplement des effectifs.
Autant d’éléments négligés par le benchmark.

Depuis le début de l’année, une trentaine de salariés ont démissionné. En 2008, année record, environ 250 personnes avaient quitté le groupe, qui compte 2500 salariés. Dos au mur, la direction a dû reconnaître ses erreurs. Alors, à l’instar de nombreuses autres entreprises, elle a mis en place un numéro vert, multiplié les réunions sur la gestion du risque psychosocial, transféré un certain nombre de personnes qui étaient en souffrance. Mais jamais le système ne fut mis en cause, regrettent syndicats et médecins du travail. Pis, en avril, Olivier Klein est devenu le nouvel homme fort de la banque commerciale du nouveau groupe des Banques populaires et des Caisses d’épargne. 127000 salariés pourront être soumis au benchmark.

Clotilde Mathieu

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